Die kollegiale Beratung leidet oft etwas unter der Annahme, dass es sich dabei um einen ausartenden Kaffeeklatsch während der regulären Arbeitszeit handelt. Dabei ist sie eine sehr kosten- und zeitsparende Beratungsmethode, die bei richtiger Anwendung schnelle und praktische Ergebnisse liefert und daher in vielen Unternehmen schon einen festen Platz eingenommen hat und oft sogar in regelmäßigen Kompakttagen durchgeführt wird.

Neben Coaching und Supervision zählt die kollegiale Beratung von ihrem Ansatz her zu den arbeitsplatz- und praxisnahen Professionalisierungsmaßnahmen, in denen Führungskräfte ihre Kompetenzen im Umgang mit der gegenseitigen Beratung zu Schlüsselthemen des Führungsalltags erweitern können. Dabei werden nicht nur Fähigkeiten in professioneller Gesprächsführung, sondern auch Problemlösungs- und Beratungskompetenzen verbessert.

Einer der entscheidenden Vorteile ist es dabei, dass nach einem Einführungsseminar, bei dem den Teilnehmern die Methoden und Abläufe der kollegialen Beratung näher gebracht werden, Beratungsgespräche unter den Kollegen ohne Einmischung von außen und daher in hoher zeitlicher Flexibilität abgehalten werden können.

Einer der entscheidenden Vorteile ist es dabei, dass nach einem Einführungsseminar, bei dem den Teilnehmern die Methoden und Abläufe der kollegialen Beratung näher gebracht werden, Beratungsgespräche unter den Kollegen ohne Einmischung von außen und daher in hoher zeitlicher Flexibilität abgehalten werden können.

Die Kleingruppe (circa 6-9 Personen) einigt sich vor Beginn der Sitzung auf einen Moderator, der sowohl den Fallerzähler, der das reale Problem der Gruppe vorstellt, als auch die Berater und den Protokollführer, der die Dokumentation der Beratungsergebnisse übernimmt, einteilt. Außerdem sollte der Moderator darauf achten, dass zielorientiert diskutiert wird und keine Phase zeitlich ausartet. Dabei dürfen und sollten die Rollen der Teilnehmer zwischen den verschiedenen Problembehandlungen gewechselt werden.

Für die verschiedenen Problemlagen und Gruppenkonstellationen lassen sich jeweils maßgeschneiderte Methoden auswählen, welche zuvor auf einem Einführungsseminar erlernt werden sollten. Wenn der Fallerzähler beispielsweise eine Vielzahl von Lösungsmöglichkeiten wünscht, bietet sich ein Brainstorming an, ebenso wie ein Kopfstand-Brainstorming, welches oft gerade bei eingefahrenen Situationen überraschende Lösungen aufzeigen kann. Ähnliche Hilfen kann ein sogenanntes Actstorming geben, welches in wörtlicher Rede und zum Teil mit szenischer Darstellung arbeitet, allerdings erst für eine in der kollegialen Beratung schon sehr erfahrende Gruppe geeignet ist. Ebenso kann man neue Facetten des bekannten Problems zum Beispiel durch die Resonanzrunde herausarbeiten.

Brainstorming
Sammeln von Ideen, wenn eine Vielfalt von Lösungsideen gewünscht wird, etwa bei einer Schlüsselfrage wie: "Was kann ich alles tun, damit XY mich bei meinem Projekt unterstützt?".

Kopfstandbrainstorming
Die Schlüsselfrage des Fallerzählers wird in ihr inhaltliches Gegenteil verkehrt („auf den Kopf gestellt“). Die Berater sammeln Ideen dazu, wie der Fallerzähler genau das Gegenteil dessen erreichen könnte, was er eigentlich beabsichtigt.

Am Ende fragt der Moderator den Fallerzähler, ob die gesammelten Ideen wieder "zurück auf die Beine gestellt" werden sollen. Bejaht der Fallerzähler dies, dann werden die Ideen nacheinander wieder umformuliert.

Actstorming
Das Actstorming ähnelt dem Brainstorming, mit dem Unterschied, dass bei dieser Methode verschiedene Verhaltens- oder Formulierungsvorschläge in wörtlicher Rede gegeben werden. Actstorming eignet sich immer dann, wenn der Fallerzähler Ideen braucht, wie er sich einer Person gegenüber konkret verhalten soll, beispielsweise: "Mit welchen Formulierungen kann ich den Mitarbeiter auf sein störendes Verhalten ansprechen, ohne dass er gleich dicht macht?" oder "Wie soll ich das nächste Mal die Besprechung eröffnen, nachdem die letzte so chaotisch verlaufen ist?".

Zum Actstorming kann in der Mitte ein kleines Szenario aufgebaut werden, das dem eines Rollenspiels ähnelt: ein Stuhl für die Ideenproduktion und ein weiterer Stuhl gegenüber für die Person, der etwas mitgeteilt werden soll. Der letzte Stuhl bleibt allerdings leer, er dient nur als Orientierungspunkt für die Ansprache der Ideengeber.

Nacheinander setzen sich die Ideengeber auf den Stuhl des Protagonisten und nennen ihre Formulierungsvorschläge in Wortwahl und Tonfall, so dass der Fallerzähler sich die Beispiele anhören kann.

Resonanzrunde
In der Resonanzrunde äußern die Anwesenden, was sie selber empfunden haben und was in ihnen gedanklich vorging, als sie dem Spontanbericht des Fallerzählers zuhörten. Es geht hier nicht um eine Ideensammlung oder Ratschläge an den Fallerzähler, sondern nur um Gefühle und Gedanken als Reaktion oder Resonanz auf den Spontanbericht.

Die genannten Empfindungen der Teilnehmer können dem Fallerzähler Hinweise auf verschiedene Facetten seiner Erzählung geben. Oftmals erhält der Fallerzähler Anteilnahme und Verständnis für seine Lage, und das stärkt ihm den Rücken.

Zu beachten ist, dass die Berater nur von sich und ihren Eindrücken sprechen und somit als Resonanzkörper auf die Fallerzählung reagieren.

Die Beratung verläuft danach in 6 Phasen, die dem Gespräch eine grobe Struktur und zeitliche Einteilung ermöglichen, in der die angefallenen Praxisfragen von der Gruppe bearbeitet werden können.

Phasen	Schritte
Explorationsphase	Die Beratung beginnt mit der Explorationsphase, in welcher die Rollen verteilt werden, das Ziel der Beratung (Beratungsvertrag) festgelegt wird und der Fallerzähler frei und ohne Vorbereitung in circa 10 Minuten das Problem, vom Moderator geleitet, für die Gruppe umreißt.
Diagnosephase	Die Diagnosephase wird darauf in Kleingruppen gestaltet, in denen jeweils ein Stimmungsbild und Kernthemen festgelegt werden. Diese werden im Anschluss von den Gruppen im Plenum vorgetragen und vom Berater zielorientiert zusammengestellt.
Reaktionsphase	In der darauf folgenden Reaktionsphase nimmt der Fallerzähler Bezug auf die Vorschläge und stellt dar, weshalb er welchen Fokus weiter verfolgen will. Hier kann der Berater bei der Fokussierung hilfreich eingreifen.
Lösungsphase	Auf dieser Basis erarbeitet die gesamte Gruppe in der Lösungsphase konkrete Vorschläge und Ideen für das vorliegende Problem, welche erneut gegebenenfalls vom Berater ergänzt und zusammengefasst werden sollten.
Ergebnisphase	In der abschließenden Ergebnisphase gibt der Fallerzähler der Gruppe wiederum ein Feedback, welchen oder welche der Vorschläge er weiter verfolgen wird und welche Perspektiven ihm besonders weiter geholfen haben.
Reflexionsphase	Im Anschluss ist es sinnvoll, dass sowohl Gruppe als auch Fallerzähler dem Berater in einer Art Reflexionsphase eine Einschätzung seiner Leistung geben, damit dieser sich in seinen Fähigkeiten ebenfalls bestmöglich weiterentwickeln kann.

Ziel einer kollegialen Beratung ist dabei immer, neben Lösungsvorschlägen für das aktuell aufgeworfene Problem, die Fähigkeiten von Führungskräften im Hinblick auf ihre Problemlösungskompetenzen in verschiedenen Bereichen zu erhöhen.

Themen, für die sich diese Form der Beratung besonders anbieten, sind vor allem praxisbezogen, da in diesem Bereich die Erfahrungen und Ideen der Kollegen besonders weiterbringen können. Mögliche Fragekomplexe sind daher Mitarbeitermotivation, gruppendynamische Problematiken oder auch Kommunikationsprobleme. In der Beratungsphase gilt es dabei, unabhängig von der gewählten Methode, folgende grundsätzliche Regeln zu beachten:

• Jede Idee ist erlaubt!
• Entwickeln Sie Ideen weiter!
• Vermeiden Sie persönliche Kritik und „Killerphrasen“
• Quantität vor Qualität!

Im Rahmen unseres Newsletters können wir natürlich nur eine grobe Darstellung des Prinzips der Kollegialen Beratung und der ihr inhärenten Methoden geben. Wenn sie vertieftes Interesse am Thema Kollegiale Beratung oder Fragen zu diesem kurzen Überblick haben, stehen wir Ihnen natürlich gerne mit Rat und Tat zur Seite.

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Q: verändert nach: © 2010 Dr. Kim-Oliver Tietze, Hamburg, info (ät) kollegiale-beratung.de

Literaturempfehlungen:

• Tietze, Kim-Oliver: Wirkungsprozesse und personenbezogene Wirkungen von kollegialer Beratung. Theoretische Entwürfe und empirische Forschung, Wiesbaden 2010.
• Brinkmann, Ralf D.: Intervision. Ein Trainigs- und methodenbuch für kollegiale Beratung, Heidelberg 2002.
• Schultz von Thun, Friedemann: Praxisberatung von Gruppen. Erlebnisaktivierende Methoden mit 20 Fallbeispielen zum Selbsttraining für Trainerinnen und Trainer, Supervisoren und Coachs, Weinheim [u.a.], 2001.
• Herwig-Lempp, Johannes: Ressourcenorientierte Teamarbeit. Systemische Praxis der kollegialen Beratung, Göttingen 2004.