Interview mit Personalentwicklern und Führungskräften zur Methode der kollegialen Beratung

_{Bild: (v.l.) Claudia Hagen, Abteilungsleiterin Personal & Gremienarbeit bei der kirchlichen Pensionskasse; Oliver Prietze, Senior Director im Bereich Global Sales & Marketing bei OSRAM; Leonie Schmehling, HR Consultant bei OSRAM; Wolfgang Thiem, Leiter der Personalbetreuung/Führungskräfteentwicklung bei Schmitz Cargobull; Karola Wedel, Expertin für Corporate Campus/strategische Personalentwicklung bei der DZ BANK AG}

BuB: Sie haben alle als Teilnehmer, als Personalentwickler für Führungskräfte oder sogar in beiden Funktionen, Erfahrungen mit der kollegialen Beratung machen können. Welche positiven Eindrücke konnten Sie machen? Gibt es auch Elemente, die Sie kritisch sehen würden?

Frau L. Schmehling: Die kollegiale Beratung ermöglicht es, Lösungen für bestimmte berufliche Themen gemeinsam zu entwickeln. Als Teilnehmer mit einer bestimmten Fragestellung profitiert man dabei von der Erfahrung und den Einschätzungen der Kollegen. Im Rahmen der Personalentwicklung ist die kollegiale Beratung darüber hinaus eine Methode der Entwicklung verschiedener Fähigkeiten (wie z.B. Förderung der Zusammenarbeit und Kommunikation zwischen Kollegen und Abteilungen). Die Methode ist dabei aber nur für bestimmte Situationen im beruflichen Kontext sinnvoll und erfordert die Erfüllung einiger Voraussetzungen.

Frau K. Wedel: Ich habe die Erfahrung als Trainerin gemacht, dass sich Führungskräfte auf die Methode einlassen, sie ausprobieren und sich eine eigene Meinung darüber bilden. In der Phase der Thesenformulierung fällt es den meisten Führungskräften schwer, nur zuzuhören. Sie berichten, dass sie innerlich schon die Antwort überlegen. Ich habe den Eindruck, dass sich dieser Impuls nach ein paar Minuten verringert und die Teilnehmer sich dann stärker auf die verschiedenen Lösungen der Kollegen konzentrieren. Es fällt den Teilnehmern schwer, lediglich Vorschläge zu benennen und diese nebeneinander stehenzulassen und nicht zu bewerten. Häufig nehmen sie schon zu Beginn eine Realitätsprüfung vor. Die fallgebende Führungskraft kennt das Problem natürlich schon lange und hat sich schon vielfältige Gedanken gemacht. Spannend ist es, dass Fragen trotzdem "weiße Flecken" aufdecken bzw. die Führungskraft bei manchen Fragen stärker reflektieren muss. Allein das empfinden sie schon als sehr hilfreich. Sie sortieren ihre Gedanken und bekommen bereits implizit neue Wege und Perspektiven aufgezeigt. So kommt es vor, dass sich die Eingangsfragestellung ändert.

Die kollegiale Fallberatung funktioniert am besten, wenn die Probleme eine mittlere Komplexität (und damit Schwierigkeit) haben. Sie dürfen nicht unwichtig oder zu „klein“ sein, da sonst keine Energie aufkommt. Ich habe den Eindruck, dass sie mit einer mittleren Schwierigkeit gut herausgefordert sind und gleichzeitig ihre eigenen Ressourcen gut erleben können. Häufig kommt die Rückmeldung, dass Führungskräfte es zeitlich und monetär als zu aufwändig wahrnehmen, eine größere Anzahl an Kollegen zu einem Meeting einzuladen, um ein Thema in Form der kollegialen Fallberatung zu besprechen. Wir ermuntern die Teilnehmer dann, den Kreis zwar kleiner zu halten, aber die grundsätzliche Vorgehensweise beizubehalten. Ein gutes Vertrauensverhältnis ist notwendig, damit die kollegiale Fallberatung durchgeführt werden kann.

Frau C. Hagen: Positiv ist die gesteuerte Auseinandersetzung mit einem Schwerpunktthema, welches als Beratungsanliegen in die Gruppe gegeben wird. Die Methode schafft den Rahmen und lässt dabei den Raum, unterschiedliche inhaltliche Aspekte herauszuarbeiten. Dies funktioniert nur, wenn die Vertraulichkeit und der offene Umgang miteinander gewährleistet sind. Wichtig ist, dass die Methode konsequent durchgehalten wird und als Ergebnis Lösungsansätze oder Handlungsempfehlungen gegeben werden, denn nur dann kann die positive Wirkung erzielt werden.

Herr. W. Thiem: Es gibt eigentlich nur positive Eindrücke. In der kollegialen Beratung können wir Führungskräfte von den Meinungen und Perspektiven der Kollegen zu eigenen Themenstellungen profitieren und wertvolle Tipps aus deren Erfahrungsschatz erhalten. Auch erhält man selbst viele neue Informationen zu der Arbeit der Kollegen – formelle, vor allem aber auch informelle. Das fördert das Verständnis füreinander und verbessert die Zusammenarbeit.
Aus der Sicht als Personalentwickler ist die kollegiale Beratung ein sehr geeignetes Instrument, den Reifegrad der Organisation vor allem hinsichtlich der übergreifenden Zusammenarbeit zu erhöhen. Es trägt dazu bei, selbst gesteuerte Problemlösungsmechanismen zu schaffen und übergreifende Synergien zu nutzen Kritische Aspekte sehe ich eigentlich nicht. Wichtig ist die Bereitschaft der Teilnehmer, sich auf einen offenen Austausch auch zu sensiblen Themen einzulassen und das notwendige gegenseitige Vertrauen aufzubringen. Das ist sicherlich auch eine Frage der Kultur im Unternehmen. In der Umsetzung ist dann auch eine gehörige Portion Disziplin gefragt, sich die notwendige Zeit zu nehmen und auch einen notwendigen Standard zur Vorgehensweise einzuhalten.

Herr O. Prietze: Ich habe die kollegiale Beratung bisher als Teilnehmer genutzt. Grundsätzlich denke ich, dass dieses Konzept der gegenseitigen Unterstützung innerhalb des Unternehmensnetzwerks eine Selbstverständlichkeit in jedem Unternehmen sein sollte. Man könnte sich sogar zunächst wundern, dass es dazu einer Prozessbeschreibung und eines Trainings bedarf. Aus eigener Erfahrung weiß ich aber, dass es zu den institutionalisierten Beratungsgesprächen im Unternehmensalltag nicht kommt, so dass ich die systematische Herangehensweise der „kollegialen Beratung“ für sehr sinnvoll halte.
Als sehr wichtig und positiv erachte ich die Beziehung der Teilnehmer untereinander: Während man kritische Themen zu Mitarbeitern, Vorgesetzten, Kunden oder Prozessen im engen Kollegenkreiseher ungern diskutiert, kennen “Unternehmensfremde“ - also persönliche Freunde – das eigene Unternehmen oft zu wenig, um detaillierte Ratschläge geben zu können. Die „Zwischenlösung“ der weiter entfernten Kollegen auf etwa derselben Hierarchieebene aus dem eigenen Unternehmen ist optimal, da die Teilnehmer einen ähnlichen Werdegang aufweisen und sich in sehr ähnlichen Situationen befinden Auf der anderen Seite verfolgen sie aber im Normalfall keine Eigeninteressen, die einer objektiven Beratung im Wege stehen könnten. Auch der strukturierte Prozess sorgt dafür, dass die „kollegiale Beratung“ keine unverbindliche „Plauderrunde“ wird, sondern eine kreative, effiziente Veranstaltung mit maximalem Output.Vorteilhaft ist auch der geringe Aufwand für die „kollegiale Beratung“. Neben einem abgeschlossenen Raum und ein paar Getränken ist der gemeinsame Termin für die Gruppe die schwierigste Herausforderung.

Kritisch ist die absolute Vertraulichkeit, die bei einer „kollegialen Beratung“ gewährleistet sein muss. Die Teilnehmer müssen sich darauf verlassen können, dass keine Inhalte nach außen dringen. Dazu ist ein absolutes Vertrauensverhältnis zwischen den Teilnehmern notwendig. Dies muss in vorbereitenden Kennenlern-Phasen entwickelt werden.
BuB: Wenn Sie drei Schlagworte zu ihren Erfahrungen mit der kollegialen Beratung finden müssten, welche wären das?

Herr O. Prietze: Vertrauen, Offenheit, Klarheit

Frau C. Hagen: aufschlussreich, zielführend, vertraulich

Herr. W. Thiem: systematisch, langfristig, erfolgreich

Frau K. Wedel: das erste Mal ein Experiment für Führungskräfte, Perspektivenreichtum, neue Erkenntnisse

Frau L. Schmehling: Beratung / Austausch, definierte Methode, offene Kommunikation

BuB: Welche Unterschiede sehen Sie bzgl. eines Beratungsgespräches im Rahmen der kollegialen Beratung im Gegensatz zu einer informellen Beratung unter Kollegen, beispielsweise in der Mittagspause?

Frau C. Hagen: Ein kurzer informeller Austausch ist gut und wichtig für eine erste Orientierung oder um sich „Luft zu machen“, kann aber vom Ergebnis her nicht die Tiefgründigkeit der kollegialen Beratung erreichen. Die kollegiale Beratung geht wesentlich weiter. In einem geschützten Rahmen wird durch das strukturierte Vorgehen mit Hypothesenbildung und der Erarbeitung von Interventionsmöglichkeiten ein umfassenderes Bild gezeichnet.

Frau K. Wedel: Für mich zeichnet sich die kollegiale Beratung durch das systematische Vorgehen, Konzentration auf die Lösungsansätze und durch die Vielfalt an Lösungsansätzen, die gleichwertig nebeneinander stehen, aus.

Herr. W. Thiem: Die definierte Zeit und der geeignete Ort für die kollegiale Beratung schaffen den notwendigen Rahmen, um sich auf die Themenstellungen auch wirklich konzentrieren zu können und offen miteinander sprechen zu können. Die standardisierte Vorgehensweise erhöht die Qualität der Ergebnisse. In der kollegialen Beratung versucht eine Gruppe, eine Lösung für eine Problemstellung eines Gruppenmitgliedes zu generieren. Das ist viel mehr als ein beiläufiger Austausch.

Herr O. Prietze: Im Alltagsgeschehen hat man normalerweise mehr Kontakt zu seinen unmittelbaren Kollegen. Mit diesen lassen sich kritische Themen manchmal nicht gut besprechen Auch haben informelle Gespräche – zumal in Pausen – keinen professionellen Charakter und werden evtl. nicht entsprechend ernst genommen. Bei einer „kollegialen Beratung“ ist jedem Teilnehmer die Aufgabe und der von ihm erwartete Beitrag bewusst.

Frau L. Schmehling: Die kollegiale Beratung ist eine strukturierte Methode zur gemeinsamen Lösungserarbeitung beruflicher Fragestellungen mit mehreren Teilnehmern. Dabei werden verschiedene Rollen (z.B. Moderator) verteilt.
BuB: Welche Vorteile sehen Sie aus der Sicht einer Führungskraft in dieser Form der Problemanalyse?

Herr. W. Thiem: Unsere Führungskräfte haben gemerkt, dass sich der Aufwand lohnt. Es entsteht eine größere Sicherheit bei Problemlösungen und die Vernetzung untereinander verbessert die Zusammenarbeit. Es ist eine Frage der Kulturentwicklung, das Instrument kollegiale Beratung weiter zu verankern. In unseren Programmen wird es auf jeden Fall ein weiterer fester Bestandteil sein.

Frau K. Wedel: Die Teilnehmer sind sehr erstaunt, dass sie selbst so viele unterschiedliche Wege und so viele gute Lösungsvorschläge entwickelt haben. Sie empfinden es als große persönliche Ressource und auch als Verstärkung, sich untereinander um Rat zu fragen und ganz andere Perspektiven in ihre Lösungsgänge einzubeziehen. Die Führungskräfte sind sehr begeistert, dass sie so viele Ideen mitbekommen. Ich habe auch häufig den Eindruck, dass sie ihre ursprünglich geplanten Vorgehensweisen erneut überdenken und einen modifizierten Weg einschlagen.

Frau C. Hagen: Durch die festgelegte und anerkannte Methodik wird ein effizienter Austausch ermöglicht. Systematisch kann hier ein differenziertes Ergebnis mit unmittelbarer Praxisrelevanz erarbeitet werden.

Frau L. Schmehling: Führungskräfte haben täglich verantwortungsvolle Entscheidungen zu treffen. Die kollegiale Beratung bietet die Möglichkeit, sich mit anderen Führungskräften auszutauschen und von deren Erfahrungen zu profitieren. Durch die verschiedenen Sichtweisen fördert die Methode innovative Lösungsansätze („out of the box“).

Herr O. Prietze: Man bekommt eine realitätsnahe, pragmatische Rückmeldung zu einem konkreten Problem. In einer relativ stabilen Gruppe von „Gleichgesinnten“ kann sich im Laufe der Zeit eine wertvolle Ressource für die Problembewältigung und Weiterentwicklung eines jeden Einzelnen entwickeln. Man kann als Führungskraft auch seine Mitarbeiter ermutigen, die „kollegiale Beratung“ in ihrem eigenen Netzwerk zu nutzen, um unter ihresgleichen eine möglichst gute und objektive Rückmeldung für ihre Problemstellung zu erhalten. Mit ihrem eigenen „Chef“ möchten sie das Thema evtl. nicht diskutieren.

BuB: Werden Sie sich langfristig in Ihrem Unternehmen an dieser Methode ausrichten? Wenn ja, in welchen Themen- und Problembereichen?

Frau C. Hagen: Es ist geplant, die kollegiale Beratung mittel- bis langfristig als festes Instrument im Unternehmen zu etablieren. Kurzfristig soll die kollegiale Beratung fester Bestandteil des Erfahrungskreises „KOMET“ werden, einer deutschlandweit branchenübergreifenden Austauschgruppe von Personalern.

Frau L. Schmehling: Wir nutzen die Methode in verschiedenen Leadership Programmen.

Herr O. Prietze: Ich denke, die Entscheidung, die Methode der „kollegialen Beratung“ einzusetzen, muss jeder individuell für sich fällen. Ich persönlich werde versuchen, die Methode für wichtige Problemstellungen einzusetzen.

Herr. W. Thiem: Kollegiale Beratung macht Sinn bei den gemeinsamen Themenstellungen, die unsere Führungskräfte zu bewältigen haben. Das reicht von der Mitarbeiterführung bis hin zu Change-Anforderungen. Aber auch bei Themen, bei denen es sehr wenig Gemeinsamkeiten gibt kann es sehr hilfreich sein, die Rückmeldung eines Dritten zu bekommen, der hier noch eine sehr neutrale Sicht hat. Im Rahmen einer kollegialen Beratung finden nicht nur streng sachliche Diskussionen statt. Durch die entstehende Offenheit und Vertraulichkeit entsteht auch ein eher informeller Austausch. Von der gestiegenen Nähe profitieren wir dann bei vielen anderen Themen, wo eine reibungslose interdisziplinäre Zusammenarbeit gefragt ist.

Frau K. Wedel: Ziele der Führungskräfte-Entwicklung - neben der Entwicklung bzw. Vertiefung der Führungskompetenz - sind bspw. die Perspektivenerweiterung sowie das Wahrnehmen und das Anerkennen von Unterschiedlichkeiten. Gleichzeitig soll die eigene Lösungskompetenz sowie die Kooperation unter Führungskräften unterstützt werden. Wir setzen die Methode der kollegialen Fallberatung nun seit mehreren Jahren als eine von mehreren Methoden in der Führungskräfte-Entwicklung ein, um die zuletzt genannten Ziele zu unterstützen. Gleichzeitig sehen wir die kollegiale Fallberatung als ein methodisches Angebot an. Die Führungskräfte sind frei, diese Methode anschließend einzusetzen. Daher freue ich mich, dass Führungskräfte wiederholt berichtet haben, dass sie die kollegiale Fallberatung wieder erfolgreich angewendet haben.