War for talents oder das „Buhlen“ um High Potentials – woran kann das liegen?


Ein Vortrag von Frau Dr. Cosetta Setti

War for talents, oder das „Buhlen“ um High Potentials – woran kann das liegen? Ein paar Gedanken vorweg: Der Trendforscher Matthias Horx sagt voraus, „dass die meisten Firmen sich in einem turbulenten Übergang befinden von den alten industriellen Firmenorganisationen zu dem, was man Wissensorganisation nennen könnte“ (Horx-Strathern 2001). Diese Diagnose scheint sich auch zu verwirklichen, so dass der Kampf um die vielbegehrten Leistungsträger auf dem Markt und in den Unternehmen immer härter wird. Wie begegnen wir also diesem Wandel?

Ein weiterer möglicher Aspekt für den Kampf um die Talente könnte aus der aktuellen Situation der Ausbildung in Deutschland entstehen. Wie viel „Praxis“ enthält unsere Ausbildung, sind wir womöglich zu stark auf eine „theoretische Ausbildung“ fokussiert? Große Unternehmen haben die Möglichkeit, duale Ausbildungssysteme zu fördern, so dass Neueinsteiger möglichst rasch in die Praxis integriert werden können. Kleinere Unternehmen tun sich hier etwas schwerer, da sie eventuell die nötigen Investitionen nicht leisten können. Eigentlich sollte der neue Mitarbeiter die Arbeit möglichst rasch übernehmen können, was sehr schwierig ist, sollte er direkt von der Hochschule - und damit mit wenig Praxiserfahrung kommen. Welche Möglichkeiten haben wir, dies aufzufangen?

Daneben sind wir einem ständigen, natürlichen Wandel unterworfen. Dies gilt auch für unser Wertesystem. Gestern und heute – was begegnet mir? Wie hat sich das Bild geändert? Wie wichtig sind heute Themen wie Arbeitsplatzsicherheit, Employer Branding, Karrieremöglichkeiten, Flexibilität oder Anreizsysteme? Wie wichtig waren diese Aspekte früher?

Zerbricht der bisherige „psychologische Vertrag“, wie „Gib mir Deine Leistung, dann gebe ich Dir eine angemessene Bezahlung, einen sicheren Arbeitsplatz und Perspektive für Karriere“? Zerbricht ein Stück Verlässlichkeit? Mergers, Aufspaltungen, Chefwechsel und Restrukturierungen führen neben „flexiblen Beschäftigungsformen“ dazu, dass die Zahl der „Normalarbeitsverhältnisse“ zurückgeht. Führt das zur Schwächung der Loyalität?

Ambitionierte Unternehmen stehen vor der Aufgabe Rahmenbedingungen zu schaffen, die so flexibel und attraktiv sind, dass die raren Schlüsselkräfte gehalten und neue angezogen werden können. Denn die Spanne zwischen Mitarbeitern, die schnell und viel Karriere machen wollen und zwischen Mitarbeitern, die ein ausgewogenes Verhältnis zw. Arbeit und Freizeit wollen ist groß und somit ist die Auswahl der richtigen Mitarbeiter für die Funktionen im Unternehmen schwierig und aufwändig. Vielen fehlt die Praxiserfahrung, so dass sie noch eingelernt werden müss(t)en. Demographische Aspekte erschweren die Situation und oft ist Employability gefragt , also das Bieten von Arbeitsmarktfähigkeit statt Arbeitsplatzsicherheit zur Bindung von Mitarbeitern.

Begehrte Mitarbeiter - Fachspezialisten und Führungskräfte mit hoher sozialer Kompetenz und Change-Management Wissen - haben viele Chancen, sind also mobil und Abwerbungsversuchen ausgesetzt; diese Mitarbeiter sind daher ein „flüchtiges Gut“, das nur schwer und mit viel Aufwand zu finden und noch schwerer im Unternehmen zu halten ist. Die wachsende Abhängigkeit der Unternehmen vom Qualitätsniveau und der Bindungswilligkeit ihrer Mitarbeiter und die hohen Kosten bei misslungenen Besetzungen haben wesentliche Konsequenzen für die Personal- und Führungsarbeit.

Was können nun die Konsequenzen für die Unternehmen sein, um gute Bewerber anzuziehen und ihre eigenen Mitarbeiter zu halten/zu binden? Ich möchte hier im Wesentlichen auf die 4 folgenden Aspekte eingehen:

  • A.Relevanz strategischer Fragen für das Human Resource Management, die Rolle von HR
  • B.Personalmarketing und Employer Branding, der Mehrwert
  • C.Besetzungen – Recruting und strategische Nachfolgeplanung
  • D.Personalentwicklung – strategisches Personalmanagement

A. Die Relevanz strategischer Fragen für das Human Resource Management wird höher.


  • Wohin entwickelt sich das Unternehmen?
  • Welche Herausforderungen kommen auf uns zu?
  • Welche Qualifikationen benötigen wir hierzu für unsere Führungskräfte und Mitarbeiter?
  • Kennen wir unsere Potentialträger?
  • Benötigen wir Aufbau oder Umschichtung, Weiterentwicklung?
  • Wie ist die Passung zwischen HR und Linie?
  • Wie ist die Einbindung von HR in strategische Überlegungen?


Viele Managemententscheidungen sind personalrelevant. Märkte werden globaler und komplexer, Organisationen vielschichtiger und dadurch steigt die Komplexität der Anforderungen und Erwartungen an Mitarbeiter. Erfolge von Unternehmen hängen mehr denn je von der Wahl und Entwicklung der richtigen Mitarbeiter ab. HR muss ganz früh in die strategischen Überlegungen des Unternehmens einbezogen werden, um adäquat, schnell und professionell handeln zu können. Das bedeutet, auch HR muss seine Rolle überdenken und weiter entwickeln. Die Transformation von HR zum „Business Partner“ oder „Berater im Business“ ist ein schon seit langer Zeit diskutiertes Thema. Klassische Personalarbeit ist wichtiger denn je, aber nicht mehr ausreichend. Die Personalorganisation soll künftig als Dienstleister für Manager und Mitarbeiter fungieren. Business und HR sind mehr denn je voneinander abhängig und eine enge Kooperation und Synchronisierung der Arbeiten ist ein Muss.

B. Personalmarketing und Employer Branding kommen stärker in den Vordergrund. Fragen sind hier z.B.:


  • Wie werden wir wahrgenommen (intern und extern)?
  • Wofür stehen wir?
  • Wie präsentieren wir uns heute und wie sollten wir uns präsentieren, um als attraktive Arbeitgeber zu gelten?
  • Können wir die Mitarbeiter/Führungskräfte (MA/FK) anziehen, die wir benötigen?
  • Nutzen wir innovative Medien?
  • Kennen wir deren Bedürfnisse und was können wir bieten?
  • Kennen wir Zielsetzungen und persönliche Karrierevorstellungen unserer MA/FK und Potentialträger?
  • Wie gut werden neue MA integriert?


Es gilt also, den Mehrwert des Employer Branding zu erkennen und zu nutzen. Wenn die Attraktivität als Arbeitgeber steigt, fällt es mit einer so positiv besetzten Corporate Brand leichter, hochqualifizierte Mitarbeiter zu finden und die Beschaffungskosten sinken automatisch. Das Unternehmen wird einzigartig im Markt und bei der Profilierung können moderne Arbeitszeitmodelle, Zielvereinbarungen oder frühe Verantwortung helfen. Die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen nimmt zu und sowohl Arbeitsklima als auch Leistung verbessern sich - aus Arbeitnehmern werden Markenbotschafter. Die Wettbewerbsfähigkeit verbessert sich durch ein klares Profil im Markt und durch die Motivation der Mitarbeiter etc….

Die Attraktivität eines Unternehmens hat viele Facetten. Vor allem Hochschulabsolventen legen ihrer Berufsentscheidung heute vielfältigere und andere Kriterien zu Grunde als in der Vergangenheit. Natürlich spielt das angebotene Gehalt auch weiterhin eine Rolle, die materialistische Begeisterung umworbener High Potentials wird aber häufig überschätzt. Stattdessen suchen sie vielmehr Herausforderungen, gute Entwicklungsmöglichkeiten, eigenverantwortliches Arbeiten oder gar Selbständigkeit. Verlockende Karriere-Programme, herausragende Unternehmenskultur, ein attraktiver Standort oder unkonventionelle Arbeitszeitmodelle spielen eine große Rolle. Verantwortungsvolle Tätigkeiten in Schlüsselpositionen und leistungsbezogene Bezahlung ziehen stärker an als ein ruhiges Büro mit Zukunftsaussicht.

Hier ist es also wichtig, Strategien für das Personalmarketing aufzustellen:

  • Einsatz attraktiver, zeitgemäßer Kommunikationsinstrumente, wie Social Media
  • „Coole Unternehmensfilme“ auf youtube stellen
  • Klare Kommunikation, welchen Mehrwert das Unternehmen Bewerbern bietet
  • Ständig im Auge behalten, was der Wettbewerb an Gehalt und Anreizen offeriert
  • Kenntnisse im Employer Branding und Social Media Marketing als Schlüsselqualifikation für Personal- und Marketingmanager definieren
  • …

C. Besetzungen müssen strategischer geplant werden. Schlüsselfragen sind:


  • Wie identifizieren wir – intern und extern – die richtigen Personen, die über die benötigten Kompetenzen verfügen bzw. das Potential dazu haben?
  • Welche Methoden setzen wir ein?
  • Wie stellen wir sicher, dass – gerade extern rekrutierte und oft enorm teure „Schlüsselpersonen“ – die Bedingungen vorfinden, die sie zum Eintritt ins Unternehmen bewogen haben, um so zu verhindern, dass man sie wieder verliert?


Denn die Falschen einzusetzen oder Mitarbeiter nach einer kurzen Zeit wieder zu verlieren ist sehr teuer. Klaus Behnsen, GF der Akademie für Führen und Verkauf rechnet vor: „Zwischen 60.000 und 130.000 Euro, je nach Hierarchiestufe, kostet es ein Unternehmen, eine neue FK einzustellen und sie im Laufe der Probezeit wieder zu verlieren“.

Direktes Hochschulrecruiting ist beinahe unmöglich geworden, große Universitäten können sich einfach nicht schnell genug auf die rasanten Entwicklungszyklen im Online-Business einstellen. Für Unternehmen heißt das, dass sie sich um die eigene Ausbildung von Mitarbeitern kümmern müssen. Im Unternehmen selbst muss es zuallererst darum gehen, die Prozesse im HR-Bereich unbedingt auf den Arbeitnehmermarkt einzustellen. Gute Kandidaten haben so viele Optionen, dass man schnell und anders als bisher agieren muss, um sie zu gewinnen. Bewerber müssen inzwischen direkt angesprochen werden – viele Unternehmen leben leider immer noch in dem Glauben, dass schon genügend Bewerber kommen, wenn man eine Stelle ausschreibt, was vielleicht momentan auch noch gerade den Bedarf deckt. In Zukunft wird das nicht mehr reichen; es müssen Ressourcen eingeplant werden, um in die direkte Kommunikation mit dem Bewerber zu gehen. Das bedeutet: der Aufwand für die Rekrutierung wächst.

Social-Media ist sicherlich keine Universallösung im War-for-Talents, aber sie ist ein guter Weg, direkte Interaktion zwischen Unternehmen und Bewerber(n) zu erreichen. Das Unternehmen wird greifbarer und damit automatisch attraktiver. Kandidaten, die viele Optionen haben, möchten sich im Vorfeld ausreichend informieren, was über Kanäle wie Blogs, Facebook und Twitter sehr gut möglich ist. Dadurch kann man im selben Moment auch die Selbstselektion der Kandidaten und damit eindeutig die Effizienz im Recruitingprozess erhöhen, da sich weniger Bewerber melden, die an sich gar nicht zur Unternehmenskultur passen würden.

Die Vergabe von Diplomarbeiten kann außerdem Unternehmen und Führungskräfte von morgen schon vor dem Hochschulabschluss intensiv zusammen bringen. Theorie und Praxis werden so ideal verzahnt.

Ein weiteres Problem: Potenzialorientierte Einstellungspolitik, unabhängig von zu besetzenden Stellen, verknappt das Angebot an guten Nachwuchskräften zusätzlich. Denn wenn man die guten Leute vom Markt nimmt, können sie nicht mehr für die Konkurrenz arbeiten. Die interne strategische Nachfolgeplanung bereitet zudem Potenzialträger frühzeitig auf die Übernahme von Schlüsselpositionen vor - es bleibt nichts dem Zufall überlassen. Diese Wertschätzung, die Mitarbeitern entgegengebracht wird, führt zu einer stärkeren Bindung an das Unternehmen. Das Personalmanagement wird so zu einer  Schlüsselfunktion für die Unternehmen.

D. Personalentwicklung bedeutet strategisches Personalmanagement und muss sich daher mit einigen wesentlichen Aspekten auseinander setzen, wie z.B.:


  • Passen die Organisationsanforderungen mit den Potentialen der Mitarbeiter überein?
  • Haben wir geeignete Führungs- und Kommunikationsinstrumente?
  • Haben wir ein vernünftiges Performance Management System (Zielsetzung, Überprüfung der Zielerreichung, Bewertung der Leistung und der Fähigkeiten, Ableitung von Maßnahmen wie: Entlohnung, Weiterbildung, Entwicklung, Karriere,…)?
  • Wie rasch sind wir hier in der Umsetzung von definierten Maßnahmen, um (Nachwuchs-) Potentiale schnell einsatzfähig zu machen?


Man kann diesen Fragen dadurch begegnen, dass man z.B. eine konsequente Identifikation der – für eine nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit notwendigen - Kompetenzen forciert. Die Einführung eines Kompetenzmanagements ist an dieser Stelle sicherlich die Basis. Zudem kann die Identifikation und „Behandlung“ der Potentialträger systematisiert werden. Dies kann mit einem stringenten Performance-Management, verbunden mit einem klarem Konsequenzen-/Anreizsystem, sehr gut gelingen. Und nicht zu vergessen ist auch das Nutzen einer besonderen Ressource: „ältere Mitarbeiter“. Eine gute Möglichkeit bietet hier die lebensphasenorientierte Personalentwicklung, die gute Ansätze für eine gezielte Weiterentwicklung und/oder Einsatz dieser Mitarbeiter bietet.

Es gilt unbedingt zu erkennen: Wenn man auf dem Markt mithalten möchte, die besten Mitarbeiter vom Markt rekrutieren möchte, oder seine eigenen Mitarbeiter binden möchte, ist es unumgänglich, sich den geschilderten Herausforderungen zu stellen. Es wird immer wichtiger werden, den Mitarbeitern ein Umfeld zu bieten - eine Kultur zu fördern -, die Möglichkeiten zum Gestalten gibt, die selbständiges Handeln belohnt und Vertrauen fördert. Solch ein Klima kann einen Schutz gegen Abwerbeversuche sein, Mitarbeiter werden gerne in solch einem Unternehmen arbeiten.

Investieren und/oder verlieren – das Dilemma, in das viele Firmen geraten – sie werden sich, um wettbewerbsfähig zu bleiben, entscheiden müssen, damit sie nicht in den Sog des „War for Talents“ oder „Fachkräftemangels“ gezogen werden.

Ein Wort zum Schluss zeigt dieses Dilemma aus der Perspektive eines Vorstands, der in einer Sitzung die folgende Zusammenfassung lieferte:

„Je mehr wir in unsere guten Leute investieren und je besser sie dadurch werden, desto größer ist das Risiko, dass sie abgeworben werden und abwandern. Tun wir das aber nicht, wandern sie erst recht ab, weil sie unzufrieden sind. Setzen wir rechtzeitig Programme auf, um die benötigten Fach- und Führungskräfte bei Bedarf zur Verfügung zu haben, ist so eine längerfristige Personalplanung auf Grund der immer schneller wechselnden Unternehmensstrategien möglicherweise eine teure Verschwendung von Ressourcen. Tun wir es aber auf Grund des Kostendrucks nicht, fehlen uns die Leute dann im Fall der Fälle enorm und müssen erst recht wieder in Blitzaktionen und zu immensen Kosten rekrutiert werden. Falls das überhaupt gelingt.“

Quellen:

Dr. Gudrun Vater, 2003; War for talents?
W&V, Employer Branding, Personalmarketing, 2009
i-potentials, Constanze Buchheim über Recruiting im Zeitalter von Social Media, 2009

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