Führung in der Produktion - ein Coachingkonzept

Werner Büning, Geschäftsführer Büning und Bartscher GmbH,
Juliane Stöckl, Mitarbeiterin bei Büning und Bartscher GmbH

Anforderungen an Führungskräfte in der Produktion

Produzierende Unternehmen sehen sich in den letzten Jahren immer größeren Herausforderungen gegenüber. So steht nicht nur das Gesamtunternehmen aufgrund der sich verschärfenden Wettbewerbs- bzw. Konkurrenzsituation, der zunehmenden Internationalisierung sowie der sich permanent verändernden aber dabei gleichbleibend hohen Kundenansprüche an Produktnutzen, -qualität und -individualität aktuell wesentlich stärker unter Druck. Auch die Ansprüche an die Mitarbeiter in der Fertigung und hier insbesondere die Anforderungen an die Führungskräfte sind nicht zuletzt aufgrund der steigenden Komplexität und Dynamik sowie der sich stetig verschärfenden  Hygiene-, Arbeitssicherheits- und Umweltvorschriften erheblich gestiegen.

Das Anforderungsspektrum an Führungskräfte der Produktion ist vielfältig. Nicht nur, dass sie im Spannungsfeld gegensätzlicher Interessensgruppen ständigen Konfliktherden ausgesetzt sind und sowohl den Erwartungen ihrer Vorgesetzten als auch ihrer Mitarbeiter gerecht werden müssen.  Ebenso erschweren die zumeist nur geringen zur Verfügung stehenden disziplinarischen Möglichkeiten, auf strategischer und methodischer Ebene getroffenen Entscheidungen der Werks- und Standortleitung(en) konsequent und verhaltenswirksam umzusetzen. Darüber hinaus sind Führungskräfte in der Produktion heutzutage immer häufiger auch in interdisziplinäre Projektarbeiten eingebunden und müssen immer umfangreichere organisatorische und planerische Tätigkeiten ausüben. Und nicht zuletzt zu vergessen, die hohen physischen Belastungen, wie Schichtarbeit, Lärm, Schmutz, Termindruck, denen Führungskräfte in der Produktion täglich ausgesetzt sind.

Hinzu kommt, das Führungskräfte wie Meister oder Schichtleiter in der Regel über keine oder nur rudimentäre Management- und Leadershipkenntnisse verfügen. Dies ist unter anderem der Tatsache geschuldet, dass sie ursprünglich zunächst häufig selbst als Produktionsmitarbeiter im Unternehmen angefangen haben bzw. eingesetzt wurden und sie sich entweder durch ihr Engagement, ihre Leistung und ihren Einsatz oder durch entsprechende Fortbildungsmaßnahmen (z.B. Meisterschule) für eine Führungsposition in der Fertigung qualifiziert haben. In beiden Fällen ist allerdings davon auszugehen, dass ein Erwerb insbesondere von Leadershipfähigkeiten noch nicht oder höchstens in der Theorie stattgefunden hat. Darüber hinaus wurde in der Vergangenheit in den Unternehmen das Thema „Führung in der Produktion“ oft vernachlässigt bzw. den Führungskräften nur wenig Möglichkeiten gegeben, über den Erwerb des fachlichen Know-hows hinweg sich Führungsthemen zu widmen. Hauptsache der Output stimmte.

Einfluss von Führungskräften in der Produktion auf den Unternehmenserfolg

Neben der hohen Arbeitsbelastung und der umfangreichen Führungsleistung, die Meister oder Schichtarbeiter in der Fertigung bewältigen müssen, tragen sie darüber hinaus aber im Besonderen auch noch die Verantwortung für den Output der Produktion und für Qualität, Menge und Termintreue. Somit lässt sich sagen, dass die Wertschöpfung in der Produktion also trotz des voranschreitenden technologischen Fortschritts maßgeblich von der Führungskompetenz der Meister, Schichtführer, Gruppenleiter, Vorarbeiter oder Teamarbeiter abhängig ist. Primäre Aufgabe von Führungskräften der Fertigung ist also, die Motivation und Leistungsbereitschaft ihrer Mitarbeiter im Sinne eines optimalen Outputs nachhaltig zu steigern. Damit dies gelingt, bedarf es allerdings kompetenter und entsprechend qualifizierter Führungspersönlichkeiten, die sich darauf verstehen sich selbst und ihre Mitarbeiter so zu managen und zu führen, dass ein positives, lustvolles und leistungsstarkes Arbeitsklima entsteht.

Summa Summarum kann ein  systematischer Aufbau von Führungspotenzialen in der Produktion daher zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor für produzierende Betriebe werden. Unternehmen sollten sich deshalb in besonderem Maße um ihre Kompetenzträger in der Fertigung kümmern und diese fit für die aktuellen und zukünftigen Herausforderungen ihres Arbeitsplatzes machen.

Kompetenzprofil Führungskraft in der Produktion

Soll eine Qualifizierung für Führungskräfte in der Produktion stattfinden, sollten im Vorfeld die für das Unternehmen notwendigen Kompetenzanforderungen definiert werden. Erst wenn die wesentlichen aktuellen und zukünftigen Kernkompetenzen inklusive der jeweiligen Ausprägungen festgelegt sind, sollten Entwicklungsschritte erfolgen oder mögliche Weiterbildungs- und Qualifizierungskonzepte angegangen werden. Welche Kernkompetenzen Produktionsmanager letztendlich aufweisen müssen, ist dabei von Unternehmen zu Unternehmen individuell festzulegen. Einen ersten praxiserprobten Vorschlag kann allerdings Abbildung 1 liefern.

FiP - Ein Coachingkonzept

Das Coachingkonzept FiP (Führen in der Produktion) für Kompetenzträger in der Produktion bietet stärken- und ressourcenorientierte Unterstützung für den Führungsalltag in der Fertigung. Im Mittelpunkt steht dabei die Vermittlung eines vertieften Verständnisses über die eigene Person und die Selbstreflexion. Gemeinsam mit den Teilnehmern wird ein größeres Wissen über das eigene Führungskonzept erarbeitet und Anleitung und Reflexion bezogen auf die professionelle Wahrnehmung der eigenen Führungsverantwortung gegeben.

Ziele und Nutzen

Mit Hilfe des Instruments der Kollegialen Beratung sowie der Implementierung von Kommunikationsplattformen werden die Teilnehmer befähigt, sich bei schwierigen Führungsfragen  und -situationen gegenseitig zu unterstützen und  Problemlösungsalternativen zu finden.

Kernziel des Programms FiP ist es, Entlastung durch reflexive Bearbeitung des Führungsalltages anhand von konkreten Praxissituationen zu schaffen. Weitere Unterziele und den wesentlichen Nutzen der Qualifizierungsmaßnahme FiP  fasst die nachfolgende Tabelle zusammen.

Grundelemente und Methodik des FiP

Ein wesentliches Grundelement des Programms FiP ist das (Gruppen-)Coaching. Coaching ist in unserem Verständnis eine Prozessberatung, die den Klienten unterstützen soll, eigenständige Lösungswege zu entwickeln. Ausgangspunkt ist in der Regel die berufliche Rolle, die in den Kontext der individuellen Berufs-, Markt-, Organisations- und Beziehungsdynamik der Teilnehmer gesetzt wird. Vordergründiges Ziel des FiP ist es somit, die Selbstreflexionsfähigkeit zu steigern und das Selbstmanagement der Führungskräfte zu verbessern.

Zentrales Element in allen Workshop-Reihen ist also die Reflexion des Gelernten bzw. des beruflichen Alltages in kleinen Coaching-Gruppen. Der inhaltliche Wissenstransfer wird dabei situativ und individuell angepasst und zwischen den Gruppen weitgehend synchronisiert. Der Einsatz methodischer und didaktischer Elemente erfolgt in Abstimmung auf die jeweiligen Unternehmensbedürfnisse. Darüber hinaus wird die Methode der kollegialen Beratung als Standardmethode in den Gruppen eingeführt und bei Bedarf ausgewählte Gruppenteilnehmer über die Methodik und Inhalte dieses Tools besonders geschult.

Die Wissensvermittlung und Begleitung der Teilnehmer wird durch erfahrene und methodisch ausgebildete Berater durchgeführt, die in den Bereichen  Coaching-, Supervision- bzw. Organisationsberatung ausgebildet sind. In 4 Wochen Abständen finden jeweils 2 - 4 stündige Termine für Gruppen mit bis zu maximal 6 Teilnehmern statt. Abbildung 4 zeigt einen möglichen Ablaufplan für ein FiP-Konzept in der Praxis.

Hinsichtlich der Vorgehensweise und Methodik sollten bei der Durchführung einige wichtige prozessrelevante Aspekte berücksichtigt werden. Welche dies im Einzelnen sind, soll nachfolgende Checkliste vermitteln.

Erfolgsfaktoren der FiP-Workshopreihe

Erfahrungsgemäß sollten im Zuge der Konzipierung, Implementierung und Evaluation eines FiP-Konzeptes einige erfolgsrelevante Rahmenbedingungen berücksichtigt werden.

Bei der Konzeption eines FiP-Programmes sollte zunächst eine umfassende Auftragsklärung mit dem Auftraggeber erfolgen. So können nicht nur die zu behandelnden Schwerpunkte identifiziert und individuell auf das Unternehmen abgestimmt werden, sondern auch eine mögliche Unterstützung oder ein Einbezug der Vorgesetzten geplant werden. So sollten auch die Erwartungen und Vorschläge der direkten Vorgesetzten eingebunden werden und ggf. 3er Gespräche (Führungskraft der Produktion, Vorgesetzter und Coach) vor Beginn, während und nach Abschluss des Programms durchgeführt werden. Darüber hinaus sind mit Vorgesetzten und Auftraggebern auch die Möglichkeiten zum Transfer des Gelernten in die Praxis abzustecken. Denn bewusste zur Verfügung stellen von Freiräumen und „Ausprobierfeldern“ ist eine wesentliche erfolgsbestimmende Prämisse.

Zudem sollte in derartige Projekte bzw. Programme immer auch das HRM des Unternehmens aktiv integriert werden. Sie können nicht nur administrative Unterstützung leisten sondern auch gemeinsam mit der Fachabteilung mögliche Kandidaten für eine FiP-Workshopreihe benennen. Dazu gehört es auch zu den unterstützenden Aufgaben der Personalabteilung Informationen für die Auswahl von Teilnehmenden (z.B. über Kompetenz- und Qualifizierungsprofile) und Tools (z.B. für die Erfolgskontrolle) zur Verfügung zu stellen.

Bezogen auf die Teilnehmenden kann beispielsweise eine gezielte Erwartungsabfrage bei diesen im Vorfeld das Erreichen der gesteckten Ziele sicherstellen. Auch das Eingehen eines Commitment zum Programm und den eingesetzten Methoden sowie die Bereitschaft zum Transfer bzw. Ausprobieren des gelernten im Arbeitskontext können den Erfolg beeinflussen. Im Weiteren sollte aufgrund der Sensibilität der in den Coaching-Gruppen bearbeiteten Themen mit allen Teilnehmenden und Trainern ein Schweigepflichtsabkommen bezogen auf persönliche Informationen gegenüber Dritten, z.B. Auftraggeber, Kollegen, etc. eingegangen werden. Dies fördert das Vertrauen, intensiviert das Arbeiten an heiklen Themenstellungen, erweitert die Handlungsfähigkeit der Teilnehmer und vergrößert somit schließlich auch den Nutzen im Arbeitsalltag.

Doch nicht nur Auftraggeber, Vorgesetzte, das HRM und die Teilnehmenden selbst beeinflussen den Erfolg eines  Entwicklungsprogramms für Produktionsführungskräfte. Auch die Qualifizierung und Kompetenz der Trainer und Coaches ist in sehr hohem Maße ausschlaggebend. Insbesondere aufgrund der Tatsache, dass die Zielgruppe ausschließlich im operativen Tagesgeschäft eingebunden ist, sind Anschlussfähigkeit, Verständlichkeit, Empathie und idealerweise auch persönliche Vorerfahrungen elementare Erfolgsfaktoren.

Fazit und abschließende Bemerkungen

Die Aussage „Der Mitarbeiter ist das wertvollste Gut eines Unternehmens“ ist zur Maxime vieler Organisationen im 21. Jahrhundert geworden. Denn nur durch den Einsatz, die Motivation und die Leistungsbereitschaft der Belegschaft können die Ansprüche der Kunden an Qualität, Individualität, Nutzen und Service von Produkten und Dienstleistungen bestmöglich befriedigt werden. Und zufriedene Kunden kommen wieder oder werben neue Kunden, was sich nicht zu Letzt auch auf den Gesamterfolg eines Unternehmens auswirkt.  Unternehmen haben also erkannt bzw. im Lauf der letzten Jahre die Erfahrung gemacht, dass es sich in jedem Fall lohnt, sich auch auf seine Kompetenzträger in der Produktion zu fokussieren und Meister, Schichtführer oder Vorarbeiter nachhaltig zu professionalisieren und für die gesteigerten Anforderungen in der Fertigung fit zu machen. Über gezielte, eigens für Produktionsführungskräfte konzipierte Qualifizierungsmaßnahmen wie der FiP-Workshop-Reihe können die Teilnehmenden im Rahmen von mehreren Coaching-Einheiten und Transferaufgaben nicht nur inhaltliches und methodisches Know-how sammeln, sondern auch Leadership-Kompetenzen erwerben. Die Nachhaltigkeit und der Erfolg solcher Spezialmaßnahmen manifestieren sich nach über 100 durchgeführten Programmen mit mehr als 500 Teilnehmern unter anderem in der höheren Leistungsbereitschaft von Führungskraft und Mitarbeitern (z.B. Überstunden oder Mehrarbeit zu leisten, weniger Konfliktpotenzial), einer gesteigerten Produktivität und erhöhten Produktqualität, einer deutlich verbesserten Schnittstellenbearbeitung und Zusammenarbeit zwischen Abteilungen und Sparten.